自由なバイクガイド東海版
O氏は、人間の「知恵」を信じるだけでなく、いかにして知恵を発揮する機会を現場で働く人に与えるかに、いつも心を砕いていた。
O氏は、知恵はすべての人に平等にあるが、違いは知恵を出すテクニックのあるかなしかだと考えていた。
あえて部下を困らせて、知恵を出し、創意工夫を生む土壌をつくるのが上司の役割。 これが、同氏の持論だった。
モノをつくる前に、ヒトをつくる視点を忘れてはならない。 ジャスト・イン・タイムにしても、中小企業が自社の協力会社に対して、Tと同じ要求をするのはまず無理だろう。
それでも、そこに近づこうとする努力は必要だ。 この「考えること」「努力すること」の絶えざる継続によってこそ、初めてT生産方式は自社の風土に合ったものになってくる手元に「個人能力修得状況＆ワーキングライフプラン」という一枚のシートがある。
このシートは、何種類かの生産現場で求められる能力（実作業とチームワーク、品質、安全、原価など）を箇条書きにしたうえで、年度ごとにそれぞれどのレベルに達しているかをチェックできるようにしたもの。 同時に本人の進みたい方向や、本人と上司の話し合いで決める育成計画なども記入できるようになっている。
驚くべきは、勤続年数四○年までを想定したシートとなっている点だ。 俗に「星取り表」と呼ぶこのレベルチェック表部分は、本人と上司だけでなく、社貝みんなが目にできる。
Ａさんはいまこの仕事をこのレベルでできるが、Ｂさんはさらに次のレベルを目指して頑張っている。 それらが一目でわかるようになっている。
このシートは、かつて私が在籍していた当時のTのシートをもとに、アレンジしたものだ。 こ「改善は永遠にして無限である」（O）と言われるように、T生産方式が、五○年たった現在でも、最強のモノづくりと言われるのは、標準作業や生産工程の厳格さの一方に、運用面の柔軟さと永遠に続く改善活動があるからだ。
それを忘れて、ある瞬間のT生産方式を、何の工夫もなしに、かたくなに自社にあてはめようとしても、効果などは期待できない。 現場の知恵・人間の知恵最近は能力主義・実力主義が当然のように導入されている。
はたして求められる能力や評価について、Tほどオープンにされているだろうか。 能力主義・実力主義と言いながら、どこか評価される社員に不満が残るのは、実はこうした目に見える公正さが欠けているからではないだろうか。
T生産方式というと、非人間的なものを感じる人もいるようだ。 実際は、そうではない。
すべての社員に求められる能力をオープンにしたうえで、全員に平等にチャンスを与えていこうという考えが根底にある。 かつてTが終身雇用制を採用しているがゆえに、米国の格付け会社によって、格付けをダウンされそうになったとき、当時のO社長（現会長）が自ら「なぜ終身雇用制なのかを説明に行く」と発言して、話題になった。
その背景には、能力向上を目指してチャレンジする社員への大いなる自信があったのではないだろうか。 同様にT生産方式の大きな特徴は、「現場の知恵・人間の知恵」を重視している点だ。
米国式の大量生産方式の場合、作業員は上から指示されたマニュアルどおりに作業を行なうよう求められている場合が多い。 極端な話、機械の一部のようなもので、自ら改善をし、創意工夫を試みるのはあまり許されない。
そうした改善や創意工夫は、ボスやスタッフの仕事であり、自分の仕事は決められた目標どおりに生産に携わる、というのがここでの考え方だ。 T生産方式は、違う。
標準作業や生産工程などをかなり厳密に決めているが、それは改善のための前提になる、と考えているからである。 もし標準作業が決まっていなければ、何が問題か、何を改善するかもわからない。
標準作業が決まっているから、改善すべき点も見えてくる。 上から言われた内容を黙々とやるだけではなく、たえず現場の人間は標準作業をモノサシに、自分で考え、自分で解決していこう。
これが、T生産方式を貫く基本的な考え方だ。 モノづくりは、機械や手法によってできるものではない。
主体はあくまでも人であり、現場の人間が「自分で考え、自分で解決する」。 これは私が、O氏のもとで仕事をするなかで、T生産方式の本質はここにある、と実感し、以後の信条としている言葉だ。
なかでも「まずは人間をつくれ」という言葉には、T生産方式のすべてが集約されていると言っても決して過言ではない。 T生産方式を導入しようと考える経営者は、何よりもこの言葉をかみしめる必要がある。
手法はT生産方式のごく一部にすぎない。 何よりも「人間をつくれる」かどうかが、T生産方式の導入そして定着の最大のポイントである。
これが理解できないと、まず導入は不可能だ。 だからこそ、四○年にも及ぶワーキングライフプランを社員に提示して、求められる能力をとことん修得してもらおう、という人事制度も生まれてくる。
同時にこれは、永遠に成長し続けるという意欲をもった社員しか、T生産方式を支えられないというメッセージでもある。 Tを退社した後、いくつかの企業で役員として生産改革に取り組んできた。
現在進行形で進めているある中堅企業を例に、実際にどのような形で改善推進プロジェクトを進めていくのか、少し詳しく触れてみよう。 企業規模はどうであれ、目的はただ一つ「強いモノづくり企業に生まれ変わる」に尽きる。
ここで最も大切なのは、単に過去を否定し、新規に表面的な手法を持ち込むだけでは、なんの解決にもならないという点だ。 コンサルタントによっては、企業の過去を全否定して、この手法でなければだめだとばかりに、強引に手法を押しつけるケースもあるという。
それではたとえ一時的な効果は得られたとしても、決して定着はしない。 何より、企業にとって最も大切な「人」が育たない。
Tがいまでも最強のモノづくり企業でいるのは、五○年にわたって、人を中心においた生産システムをつくり上げ、なおかつそのシステムを生産現場で働く人の創意工夫により、いまだに改善し続けているからだ。 これは中堅企業にもあてはまる。
たとえば「かんばん方式」のような手法をいきなり持ち込んで、「さあ、明日からこれでやりましょう」と言っても、決してものにはならない。 かえって現場乱をするだけだ。
なぜやり方を変えなければいけないのかについて、十分に研修する。 多品種少量生産方式に対して、大量生産方式があり、多くの企業がこの方式のほうが安くできるし、効率もいいと考えている。
しかし、大量生産方式は受注以上に多くつくるため、残りは在庫となる。 これは「在庫がないと困る」という常識が根底にあるからだ。
なぜ困るかと言えば、会社としてお客様からの急な注文に即応したいし、経営者としても機会損失は防ぎたい。 まして在庫は帳簿上は資産になるため、別に在庫を抱えていても困らなかった。
人件費が安く、いずれは在庫が売れた時代であれば、このやり方でもなんとかなった。 しかし、現在では人件費は世界一になり、売れる量は激しく変動して、商品の寿命もきわめて短い。
また、キャッシュフロー会計のもとでは、「在庫は資産」という考え方自体通用しなくなっている。
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